Wir sollten den HR-Business-Partner dringend reparieren

Der HR-Business-Partner ist ein zentraler Baustein im Erfolg der Personalwirtschaft! In Kienbaums Studie zur Strategie und Organisation der HR-Funktion, die gemeinsam mit SAP durchgeführt wurde, benennen mehr als zwei Drittel der Befragten die Optimierung ihres Struktur-/Betriebsmodells als ihr aktuelles Kernprojekt. Damit liegt dieses Projekt “Struktur-/Betriebsmodell” insgesamt an dritter Stelle nach einer “Digitalisierungsoffensive in HR” und einer Verbesserung des Prozesses “Sourcing & Recruiting”. Und das 20 Jahre, nachdem das Ulrich-Modell mit den drei Säulen Kundenfunktion, Experteneinheit und Shared Services entwickelt wurde. So Walter Jochmann in einem Gastbeitrag auf meinem Blog. Die Gewinner der Zukunftsausrichtung mit kumuliert über zwei Drittel der Befragten sind ergo der Mehr-Säulen-Ansatz, Ambidextrie – also die Trennung von Kern- und Innovationsgeschäft – und agile Struktur.

Dilemma des administrativen HR-Experten

Wir passen uns nicht flexibel genug unseren Kunden, deren Realität, den Märkten und unseren Zielgruppen an. Die Personalfunktion leidet am Klischee von „zu bürokratisch, zu langsam, keine Ahnung vom Geschäft“. Wir haben keine Business-Kompetenz. 2/3 unserer Arbeit besteht aus rein personaladministrativen Prozessen, deshalb können wir nicht strategisch wahrgenommen werden.

Die Rolle des HR-Business-Partners steht und fällt mit ihrer Interaktionsfähigkeit und mit dem Verständnis für das Business!

Für die Transformation in den Unternehmen sehen uns weniger als 10 % der Unternehmenslenker als den richtigen Ansprechpartner. Wir konzentrieren uns heute auf Steuerung, Organisation, Administration. Und das erbringen wir in einer Form von HR als Expertenfunktion, dienend und mit hoher Ausprägung an Kunden- und Serviceorientierung.

drei Dave-Ulrich-Modelle

Dave Ulrich hat nicht nur ein Modell entwickelt, sondern eine ganze Reihe davon, etliche wurden auch überarbeitet und sind mit Modernisierungen an die Zeit angepasst worden. Beispielsweise wird heute mit dem Dave-Ulrich-Modell das heute populäre Drei-Säulen-Modell synonym bezeichnet. Seine erste Fassung beschrieb Prof. Ulrich noch mit einem Vier-Säulen-Modell, bei dem das “Field HR” eine exponierte Rolle bekam. Praktisch ist dieses Modell stets unklar gewesen, insbesondere was die Rollendefinition und Abgrenzung zwischen dem Shared-Services für die rein transaktionellen Themen sowie dem HR-Business-Partner für die strategischen Themen angeht. Die konkreten Implementierungen in den Unternehmen scheiterten in der Wirksamkeit genau daran. Die HR-Business-Partner, in vorigen Rollen als generalistische HR-Referenten tätig, verstanden nicht was Strategie ist und wieso ihre leibgewonnenen Tätigkeiten nun von einem Centers of Expertise oder einem Shared-Service-Center übernommen werden.

Es war einmal ein HR-Referent

Früher – und auch heute noch in vielen Unternehmen – gab es den HR-Generalisten. Diese Referentin bzw. dieser Referent in der Personalabteilung übernimmt im Wesentlichen die Mitarbeiterbetreuung. In diesem Profilset wird allgemeines Wissen erfordert. Man findet in gängigen Stellenanzeigen die Anforderung, diese Person möge über Arbeitsrecht Bescheid wissen, gute Erfahrung im Umgang mit Vertragsrecht, Betriebsverfassungsgesetz sowie in der gesetzlichen Mitbestimmung besitzen. Diese Generalisten betreuen die Personaleinstellung ebenfalls, wie Leistungsbeurteilungs- und Gehaltsentwicklungsprozesse. Auch Learning- und Development-Prozesse fallen in vielen Beispielen in das Verantwortungsgebiet des HR-Generalisten. In seltenen Fällen fallen Payroll-, Gehaltsabrechnungs- oder Pensionsthemen an. Der HR-Generalist ist also Ansprechpartner von der Wiege – Recruiting – bis zur Bahre – Kündigung oder Austritt –. Das Profil kennzeichnete einen guten HR-Referenten durch das generelle Tätigkeitsfeld sowie immanente Serviceorientierung.

Die meisten ausgeschriebenen Stellen als HR-Business-Partner gelten eigentlich Personalreferenten. Es sind umetikettierte HR-Generalisten mit einem pseudo-strategischen Anstrich.

Human-Resources-Business-Partner

Einer der zentralen Bausteine von Dave Ulrich ist der HR-Business-Partner als Funktion. Nehmen wir eine Erkenntnis vorweg: die Rolle steht und fällt mit ihrer Interaktionsfähigkeit mit dem Business. Haben Sie in Ihrer Personalabteilung die gleichen serviceorientierten Verwalter, wird Ihre Transformation nicht gelingen. Stellen Sie die höchsten Ansprüche an Strategieverständnis, Gestaltungswillen, Kommunikationskompetenz und Interaktionswillen. Und finden Sie die Persönlichkeiten, die diese Rolle zielgerichtet mit Leben füllen können.

Das Modell von Prof. Dave Ulrich sollte dem Enablement der Organisation dienen und die Wandlungs- und Modernisierungsfähigkeit fördern. Der Fokus lag mehr auf dem Veränderungsmanagement und damit auf “Change the Business”, als auf die typischen transaktionalen Elemente im Alltag eines HR-Generalisten, die noch heute typisch sind.

Wie bringen wir die HR-Funktion “up to speed”?

Für die HR-Business Partner selbst geht ihre neue Funktion mit einer erhöhten Entscheidungskompetenz einher, genauso mit gesteigerten finanziellen Ressourcen für den HR-Bereich und vor allem mit einem Imagewechsel, verbunden mit einem erhöhten Einfluss der HR-Abteilung innerhalb des gesamten Unternehmens. Genau für diesen Change und die Beratungsqualität wurde der HR-Business-Partner ins Leben gerufen, aber wir finden in Deutschland nicht eine einzige „reine“ Dave-Ulrich-Struktur. Alle implementierten Modelle sind angelehnt an diese Logik, aber eben stark individualisiert und auf die Unternehmensspezifika ausgerichtet. Dadurch verliert das Modell seine Effektivität und seine Wirksamkeit. Es wurde total verwässert und mit profanen Alltagsroutinen aufgeladen mit Elementen, die eigentlich qua Organisationsdesign standardisiert und in ein Shared-Services gehören. Auch ein Punkt, dass im Design vieles aus der alten Referenten-Rolle beim Business-Partner verbleibt und in der Transformation letztlich hier die nötige Konsequenz fehlt, solche Fehldesigns zu vermeiden. Die Zahnlosigkeit der Rolle des HR-Business-Partners ist auch ein Fehler dieses inkonsequenten Designs.

Reaktive Personalarbeit braucht keinen HR-Business-Partner 

Das Erbe von HR ist die operative Ebene

Das inkonsequente Design dieser HR-Organisationen ist Kern des Fehlers. Wieso eigentlich? HR wird traditionell geschätzt für das Minimieren von Risiken, Einhalten von Regeln (Gesetzen, Verordnungen, Vereinbarungen), schneller Reaktionszeit und der Zufriedenheit unserer internen und in vielen Fällen auch externen Kunden. Das flexible Reagieren auf Zuruf ist ebenfalls in unserer DNA und somit in der Wertschätzung unserer Kunden weit oben. Wir haben diese Komfortzone nie richtig verlassen. Das ist die DNA der Personalerwelt und neue Kollegen wurden stets schnell damit sozialisiert. Auch ein für manche Personaler abstraktes neues Organisationsmodell wurde schnell weggeatmet, weil das Business dies auch schwerlich akzeptierte. Der Bereichsleiter konnte immer bei “seiner” HR-Referentin anrufen und Themen dort abladen. Und nun gibt es aus seiner Sicht komplexe Strukturen, kein “one face to the customer”, Abläufe, die man nicht mehr beeinflussen kann, eine Standardisierung, für die das eigene Verständnis gering ist. Und damit überlebt der alte HR-Generalist im Kleid des HR-Business-Partners bis heute. Mal ehrlich, Hand aufs Herz: welcher HR-Business-Partner hat rein strategische Themen auf dem Tisch? Sie stecken doch knietief im operativen Alltag.

Ihre HR-Transformation scheitert, wenn Sie nur auf Effizienzgewinne ausgerichtet ist

Weitere Gründe für eine geringere Wirksamkeit des DU-Modells: die HR-Transformationen fokussieren oft zu sehr das Erreichen von Effizienzgewinnen und Kostenreduktion. Diese werden somit vom Sekundärziel zum Primärziel, dabei fällt der strategische Aspekt des Modells von der Agenda. Wir beobachten diesen Fehler im Scoping nahezu überall! Die statische Umsetzung des Drei-Säulen-Modells nach Prof. Ulrich führt in vielen Fällen zur Siloisierung, diese wiederum führt zu Hierarchie und diese befördert Trägheit. Und für diese Trägheit, Prinzipien- und Richtlinientreue, auffällig geringe Flexibilitätsbereitschaft und langsame Reaktionszeit ist HR doch bekannt. Wir sind in den HR-Organisationen derzeit sehr starr, viel zu wenig flexibel und reagieren nur langsam, evtl. zu langsam, auf sich wandelnde Anforderungen.

HR-Business-Partner sind gut im Tagesgeschäft, schwach im Strategischen. Die Wirksamkeit des HR-Business-Partners steht und fällt mit seiner Interaktionsfähigkeit, seinem Gestaltungswillen und der Kommunikationskompetenz. Seine Aufgaben sind oftmals viel zu operativ ausgerichtet

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Die HR-Business-Partner sind heute gut im Tagesgeschäft, aber schwach im Strategischen. Ich habe es oben schon erwähnt: die Wirksamkeit des HR-Business-Partners steht und fällt mit seiner Interaktionsfähigkeit, seinem Gestaltungswillen und der Kommunikationskompetenz. Die Aufgaben der HR-Business-Partner sind oftmals viel zu operativ ausgerichtet, enthalten eine viel zu hohe Last an transaktionalen Themen, haben kaum Gestaltung und kein Business-Enabling. Schlichtweg: wir sind nicht am Tisch, wenn über unsere Themen gesprochen wird. Und schauen Sie sich die Fortbildungen an. Die meisten HR-Business-Partner können mehr in Arbeitsrechtsthemen mitreden als in den klassischen Change-Management-Aspekten.

Vom Personalwesen zum Talent-Team

Mehr Koch als Kellner oder vom Verwalter zum Gestalter …

Der Anspruch an die Tätigkeit im Personalwesen und der erwünschte Wertbeitrag durch die Personalabteilung ist in den letzten 50 Jahren massiv gestiegen. Während man zu Beginn der wirtschaftlichen Tätigkeit um 1900 rum die Personalabteilung noch als administrative Einheit verstand, die im Wesentlichen Entgelt-Themen (Entgeltpolitik; Lohnformen, Entgelt-Auszahlung) betreute, ist der Anspruch und Wirkungsgrad heutiger HR-Bereiche deutlich über diesen Ansatz hinaus gewachsen. In nicht wenigen Unternehmen ist die Payroll, die eben vor vielen Jahrzehnten noch der Kern der Aufgabe war, heute an einen externen Dienstleister outgesourct. In der Theorie und wissenschaftlichen Lektüre besteht die Hauptaufgabe des Personalwesens in der Bereitstellung, dem Einsatz und der Entwicklung des Personals. In der Realität haben sich die Aufgaben doch massiv verbreitert und die Verantwortung für die Handlung des HR-Bereichs deutlich weiterentwickelt. Das gibt stets Anlass, über die Entwicklung der Aufgaben der Personalabteilung zu schreiben.

Ob man die Personalverwaltung nun Personaladministration, Personalabteilung, Human-Resources, People-Management oder Talent-Management im weitesten Sinne bezeichnet: deutlich wird hierbei, dass sich die traditionellen Tätigkeiten massiv verbreitert und erweitert haben. Auch das Profil des HRlers ist evolutioniert. Weg vom Verwalter und hoch serviceorientierten Prozesserfüller hin zum ergebnisorientierten Prozessgestalter und Wertbeitragsbringer. Dafür stand das Dave-Ulrich-Modell bei seiner Einführung. Den strategisch notwendigen Beitrag des Personalwesens zur Unternehmensstrategie zu ermöglichen. Wir haben nicht nur in der Personalgewinnung, Personalentwicklung, Nachfolge-Planung und Führungskräfteentwicklung viele Aufgaben übernommen, die Kultur sowie die Führungsstile und -prinzipien sind ebenso elementar, wie die Gleichberechtigung und der sinnvolle Mix unterschiedlicher Sichtweisen und Überzeugungen, was mit Diversity-Management en vogue geworden ist, aber über die Geschlechterbalance deutlich hinausgeht.

Faktisch sind wir im HR ein Gemischtwarenladen

Wir Personaler sind kein ernst genommener Gesprächspartner in der Breite der Unternehmen. Lange haben wir uns als reine Administratoren von Gehaltszahlungen verstanden. Dann, als Jack Welch anfing, uns den angelsächsischen Begriff des Human Resources überzustülpen, die Hilton Group aus ihrem “Personal Department” ebenfalls das “Human Resources” machte, folgten konsequentes Shareholder-Value und Effizienztaktiken in der Unternehmensführung. Sicherlich ist die Mitarbeiterorientierung in den Zeiten der Achtziger bis heute viel größer geworden. Wir verwalteten aber nicht mehr nur rein administrative Abläufe, sondern investierten schon mehr Energie in wertschöpfende Abläufe. Die Personalentwicklung wurde ebenfalls populärer. Das war so um 1985/1990 der Fall, die prädigitale HR war geboren. Wir kümmerten uns um die Personalbeschaffung, waren enger in die Personalbetreuung und Personalentwicklung eingebunden, übernahmen mehr Verantwortung bei der Frage, mit welchen Kompetenzen muss ein Mitarbeiter heute und in Zukunft ausgestattet sein, um die Erwartungen zu erfüllen. Rollen- und Laufbahnmodelle wurden entwickelt, Kompetenzsysteme sind damit verbunden worden, Zielvereinbarungen und Kompetenz- und Leistungsbeurteilungen wurden eingeführt, um die strategischen und die weichen Faktoren des Wertbeitrags zu messen und zu honorieren. Der Gestaltungsspielraum der Personalabteilung im Wandel zum Human Resources hat vielen Altgedienten eine Menge abverlangt. Und wir sind noch lange nicht am Ende unserer Reise.

Und doch stehen wir heute an einem Punkt, wo viele dieser Errungenschaften über die letzten gut 40 Jahre weithin als misslungen betrachtet werden. Der Fairness halber muss man sagen, dass mit den Erkenntnissen von heute die Entscheidungen aus den Jahren 1985-2010 kaum objektiv zu bewerten sind. Schauen wir noch vorne. Wahnsinnig intensiv diskutiert die HR-Welt über ihre Rolle der Gegenwart und der Zukunft. Die Gegenwart soll nicht mehr bürokratisch, ahnungslos und zu langsam sein, die Zukunft hingegen geprägt von Agilität, Daten-Affinität und Mut. Die gängigen Buzzwords sind Holokratie, hybride Modelle, Hyperagilität und so weiter. Die Realität der Personalabteilungen ist an diesem Punkt noch gar nicht angekommen, das zeigt gerade die Corona-Pandemie eindrucksvoll.

Viele Personalvorstände kommen nicht originär aus Personalwesen, haben zumeist juristischen Hintergrund: Arbeitsrecht ist die hervorstechende Qualifikation für Personal. Wir brauchen Gestalter, meinungsstarke Personaler, die sich selbst nicht als operative Arbeitsdrohne betrachten, sondern als Enabler!

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Leider hat sich seit 1985 wenig getan. Faktisch sind wir immer noch Human Resources, dabei ist die Anzahl der Personalvorstände sogar noch zurückgegangen. Wir hängen am CEO oder CFO und sitzen nicht mit am Tisch. Wer in der HR-Leitung oder im Vorstand hat denn eine ausgeprägte Orientierung für Kultur, Führung und die Menschen? Viele Personalvorstände kommen gar nicht originär aus dem Personalwesen, haben zumeist einen juristischen Hintergrund, was die Lücke zu unserem Erbe schließt: Arbeitsrecht ist die hervorstechende Qualifikation für Personal. Und genau das hat nichts mit den Herausforderungen dieser Zeit gemein. Wir brauchen Wandler, meinungsstarke Personaler, die sich selbst nicht als operative Arbeitsdrohne betrachten, sondern als Enabler!

Wir haben eine über 140 Jahre alte Tradition

Personalwesen – Human Resources – People

Wir kommen mit dem Personalwesen aus einer Zeit, in der die klassischen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit waren. Der Faktor Arbeit war meist eine Belastung in der Bilanz und wurde mit Argusaugen betrachtet. Aus dieser Taktik heraus entstand das “Hire & Fire” zur Bilanzverbesserung, auch ein Gedankengang der Manager aus der Generation von Jack Welch. Menschen galten als Ressource, diese wurden in Excel erfasst und auch als Ressource behandelt. Die Demografie mit dem demografischen Wandel, die Globalisierung und die Digitalisierung haben neben dem Wertewandel zu einem Paradigmenwechsel bei der Personalarbeit geführt. Der Arbeitsmarkt ist leer an Arbeitskräften, daran ändert auch die Corona-Pandemie nichts. Wir haben keinen originär engen Fachkräftemarkt oder engen Führungskräftemarkt, wir haben mittlerweile eine breite und flächendeckende Knappheit an Arbeitskräften in allen Bereichen. Aus dieser Situation heraus sind die ehemals als Ressourcen bezeichneten Mitarbeiter, die immer als Kostenfaktoren galten, zu unserem wichtigsten Produktionsfaktor geworden. Der Mensch ist wieder im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Das beschreibt übrigens der Terminus New-Work!

HR-Business-Partner reparieren

Sie ahnen es schon, es hilft alles nichts. Wir müssen alte Zöpfe abschneiden. Sie müssen für einen extrem hohen Standardisierungsgrad sowie einen sehr hohen Digitalisierungsgrad sorgen. 70-80 % aller HR-Transaktionen sollten standardisiert und digitalisiert sein. Erst dann haben Ihre HR-Mitarbeiter die Luft, um sich mit den wirklich wichtigen transformationalen Themen zu beschäftigen. Heute fehlt uns die Zeit und die Kraft dafür.

HR-Business-Partner reparieren: sorgen Sie für hohen Standardisierungsgrad sowie sehr hohen Digitalisierungsgrad. 70-80 % aller HR-Transaktionen sollten standardisiert und digitalisiert sein

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Die wesentliche Frage, die Sie für sich beantworten müssen: welches Kompetenz- und Organisationsmodell ist für Ihr Unternehmen passend? Darauf aufbauend können Sie Ihre Organisation entwickeln. Die Schwerpunkte dabei sind die folgenden, denn HR-Arbeit dient immer dem Business und ist kein Selbstzweck:

  1. effektive Führungskräfteentwicklung
  2. Flexibilität des Talent-Managements, um auf veränderte Anforderungen zu reagieren
  3. Effektivität, die Strategie des Unternehmens durch gezielte HR-Maßnahmen zu unterstützen
  4. Umgang mit und Adressierung von kritischen Kompetenzlücken
  5. exakte Abstimmung der Personalplanung auf die Unternehmens- und Geschäftsstrategie

Idealaufstellung der modernen HR-Organisation

Ob Sie nun mit Dave Ulrich arbeiten wollen oder mit dem Modell des Diamanten von Kienbaum oder mit einem agilen Modell von HR Pepper und anderen – der Markt ist voller guter Ideen, wie die Effektivität Ihrer Personalabteilung gesteigert werden kann. Progressive Modelle finden Sie übrigens eher bei den Beratungsboutiquen. Gehen Sie zu den großen Beratungen, erhalten Sie natürlich exakte Methoden und gute Modelle, aber Sie sind weniger progressiv unterwegs.

Mein Rat ist: Sie werden keine reine Selbstorganisation der hierarchielosen Personalabteilung hinbekommen. Reflektieren Sie genau, was für Ihr Unternehmen richtig und wichtig ist. Dabei hilft zu Beginn sicherlich ein guter Workshop. Denn wenn Sie den Wunsch verspüren, auf reine Agilität umzustellen, gehen Sie vielleicht am Kern des Problems deutlich vorbei.

Sie werden keine reine Selbstorganisation der hierarchielosen Personalabteilung hinbekommen. Reflektieren Sie genau, was für Ihr Unternehmen richtig und wichtig ist. Wunsch, auf reine Agilität umzustellen, geht am Kern des Problems vorbei

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Hier mal ein gutes und probates Modell für Ihre HR-Organisation:

Ziel von HR ist das Business! Was wir tun, muss einen Wertbeitrag zur Unternehmensstrategie liefern. Im Dave-Ulrich-Modell ist der HR-Business-Partner der Single-Point-of-Contact. Alle kommunikativen Maßnahmen sollten über ihn kanalisiert werden. Dies bedeutet, Sie haben einen HR-BP pro Unternehmensbereich, Niederlassung oder Zweig. Aber eben nicht 10, 20 oder 50! Der Erfolg der HR-Arbeit in diesem Modell ist maßgeblich mit der Person auf dieser Rolle verbunden. Hat sie neben der Kompetenz in HR-Fragen die richtige Haltung, Souveränität und Persönlichkeit, gepaart mit starker Kommunikationskompetenz? Das ist die zentrale Frage. Nicht jeder HRler passt in diese Anforderungssilhouette.

Denn ein Großteil der Aufgabe eines HR-beinhaltet Change-Management. Der Weg muss heraus aus der durch unsere Kunden liebgewonnenen Kunden- und Serviceorientierung sein. Die Fachbereiche sehen meist in den von HR offerierten Services keinen echten Mehrwert. Wieso auch. Fragen Sie ernsthaft, wer Mitarbeiter-Kompetenz hat, melden sich Führungskräfte aller Bereiche. Nur wir HRler sind zu selbstkritisch, sind es aber doch wir, die genau diese Kompetenz in uns tragen. Und seien wir auch stolz auf die Standards: wir sind, bspw. bei der Gehaltszahlung, den Zeugnissen und Arbeitsverträgen etc., die einzigen im Unternehmen, die das können. Also sind wir erster Ansprechpartner eher aus diesem Merkmal heraus als aus der Betrachtung, man bekäme bei uns den besten Service!

Mehr Einfluss für die Business-Partner oder für die CoEs?

Ich schwanke noch, wie man mit dem SPOC-Modell innerhalb von Dave Ulrich umgehen sollte. Der Single-point-of-contact ist sicherlich genau das, was die Fachbereiche sich wünschen. Doch wie passt das zusammen, wenn leistungsfähige Shared-Services-Einheiten dadurch übergangen werden oder hoch kompetente Centers-of-Expertise ebenfalls außen vor gelassen werden? Wir kranken im Alltag genau an diesem Stille-Post-Prinzip. Da sitzen kompetente Recruiterinnen und Recruiter, aber mit dem Fachbereich redet der HR-Business-Partner, der frei nach Dunning-Kruger meint, er trage auch in Recruitingfragen die Gewissheit der richtigen Antwort. Sollte der HR-Business-Partner mehr Einfluss bekommen oder rücken die CoEs gleichberechtigt in der Interaktion mit den Fachbereichen auf? Tendenziell glaube ich, dass die Disziplinen insgesamt in der Interaktion mit unseren Kunden stärker an Gleichberechtigung gewinnen müssten. Wenn wir das nicht anpassen, klappt das ganze Organisationsmodell in sich zusammen. Also raus aus der Säule und ran an den Kunden. Die Disziplinen müssen auf jeden Fall stärker ran an die Fachbereiche. Nur die erlebte Vielfalt der HR-Services werden die Wertschätzung erhöhen.

Mehr Einfluss für die Business-Partner oder für die CoEs? Tendenziell glaube ich, dass die Disziplinen insgesamt in der Interaktion mit unseren Kunden stärker an Gleichberechtigung gewinnen müssten

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Noch nie habe ich erlebt, dass ein Fachbereich auf den SPOC schwört, wenn er besseren Rat durch kompetente Vertreter aus den Fachbereichen erhält. Das Adressieren eines Begehrs soll ja gerne direkt beim zuständigen HRBP geschehen, doch alle Bereichsegoismen müssen anschließend einem produktiven und professionellen Miteinander für unseren Kunden weichen. Wenn wir diese Egoismen nicht hinten anstellen, scheitern wir schon hier bei überschaubarer Komplexität!

Das HR-Organisationsmodell “3 Säulen plus” nach Dave Ulrich verkörpert sicherlich am Besten die Kompetenzen der HR-Welt, unser Bedürfnis erstklassiger Transaktionen und Services mit dem notwendigen Gestaltungswillen das Unternehmen fit für die Digitalisierung aufzustellen, so Walter Jochmann bei der Kienbaum-Jahrestagung.

gestiegene HR-Komplexität muss mit den folgenden Instrumenten angegangen werden

Die Herausforderungen und konkreten Maßnahmen liegen auf der Hand:

  1. Steigerung der Führungs- und Managementqualität
  2. Etablierung einer modernen Führungs- und Unternehmenskultur
  3. Etablierung einer Feedback- und Fehlerlernkultur
  4. Unterstützung der Fachbereiche beim Change (New-Work, Flexibilität, Digitalisierung)
  5. Sicherstellung hoch qualitativer Standard-Prozesse
  6. Etablierung von New Work (beinhaltet die Arbeitsumgebung ebenso, wie Flexibilität von Arbeitszeit und -ort)
  7. Etablierung eines neuen Performance-Management-Prozesses (Entkopplung von Performance-Rating und variabler Vergütung

Wir haben also noch eine Menge zu tun! Sie wollen noch einen guten Rat? Lösen Sie sich von dem Bullshit-Buzzword-Bingo. Alle Modelle, ob Dave Ulrich, Diamant, agile, holokrate oder ambidextre Organisationsformen stehen alle unter einem Vorbehalt, vermutlich in Ermangelung entsprechender Expertise. Aber wenn schon der Begriff alleine negativ behaftet ist, starten Sie schon mit Rückstand Ihr Rennen. Geben Sie Ihrer Transformation ein Leistungsversprechen und unternehmensspezifischen Terminus.

Mein Dogma: Meine gute HR-Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

zuerst erschienen auf meinem Blog www.reif.org

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