HR Business Partnering is the new black

Seit guten 2 Jahren mache ich nun «generalistisches HR», und werte Damen und Herren, lassen Sie sich berichten, das ist erheblich spannender als zuerst gedacht! In der Genesis der Recruiting-Welt schafft der Herr ja am 7.Tag das Personalbedarfsformular – und damit geht dann alles los. In meiner aktuellen Rolle darf ich ausgiebig die Welt vor dem 7.Tag bereisen. Und da habe ich eine These im Angebot, die ich als kleinen Schnappschuss gerne an dieser Stelle diskutieren möchte:

Am Anfang war die genehmigte Stelle die Investitionsfrage. Investitions-What? Genau.

Zum Kontext: Wir sind ein produzierendes Unternehmen (so mit echten Produkten, die mit dem LKW den Hof verlassen). Wir sorgen dafür, dass insbesondere Schiffe, Kraftwerke und Diesel-Loks erheblich weniger Schadstoffe ausstossen (v.a. NOx). Das bewerkstelligen wir mit ausgesprochen spezifischem chemischen Know-How, hoher Marktkenntnis, 6 Standorten weltweit und dem headquarter in der Schweiz. Nahezu alle HR-bezogenen Themen denken wir also zwangsläufig international: So auch die Frage, wie wir Personalplanung angehen. Nicht zuletzt also, wo wir investieren, ergo neue Stellen besetzen. Ich habe mir vorgenommen, als Verantwortlicher für das globale HR in dieser und einigen anderen Fragen ein gewichtiges Wort mitzureden.

Wollen wir als HR in diesen Diskussionen aber nicht nur am Ende auf dem Personalbedarfsformular das Kreuz hinter der richtigen location machen, müssen wir aus meiner Sicht einige

Hausaufgaben

erledigen:

  • Die Wertschöpfungskette des Unternehmens in der Tiefe durchdringen, Bilanzen bzw. GuV lesen und somit u.a. «make or buy – Entscheidungen» challengen können
  • In meetings dabei sein, die vordergründig wenig mit HR zu tun haben und so ein Gefühl für das business und seine Entscheidungslogiken entwickeln
  • Industriemessen besuchen; den Markt sowie Technologie verstehen und antizipieren lernen, was morgen wichtig wird
  • Unsere HR-Expertise einbringen und Diskussionen um Aspekte des Arbeits(kräfte)markts anreichern
  • Silos durchbrechen, da HR zu den wenigen Funktionen gehört, die an mehreren Tischen sitzt und ein breites Netzwerk im Unternehmen hat
  • Viel Kaffee mit den board-Mitgliedern konsumieren (das ist der leichte part) und zuhören. Sehr genau zuhören. (kniffliger)

 

Wie gehen wir unsere Personalplanung konkret an?

Ich will das im Folgenden gerne an einem Beispiel etwas konkreter erläutern. Da unser Geschäft ausgesprochen projektbasiert ist, stehen wir regelmässig vor der Aufgabe, zu entscheiden, wo wir zusätzliche Positionen im Sales bzw. im Projektmanagement schaffen. Handlungsleitende Frage ist also: Wo wächst unser business in naher Zukunft wie schnell, welche zusätzlichen Chancen sehen wir und – fast am zentralsten: Welche möglichen Erlöse und Kosten bringen diese Markteinschätzung und die implizierten Personalentscheidungen mit sich? Also eine ganze Reihe von Investitionsfragen.
Hatte ich schon erwähnt, warum Finance des Personalers bester Freund sein sollte? Weil wir ohne deren Unterstützung (nicht nur) in dieser Frage rettungslos verloren sind.
Wie lösen wir nun diese Investitionsfrage?

Aus HR-Sicht naheliegend wäre es ja, Gehaltsniveaus, Qualität und Verfügbarkeit von Kandidaten zu beleuchten, die Leadership-Qualitäten des lokalen Managements zu bewerten und dann einen Vorschlag zu machen. Leider blendet diese Betrachtung aber einiges aus:

  • erzielbare Marktpreise für unser Produkt / unsere Dienstleistung
  • Konkurrenzsituationen in einzelnen Produktsegmenten
  • interne Kosten / Strukturen, die auf die Produktkosten in der jeweiligen location Einfluss nehmen (zum Beispiel wenn in unserem Fall Sales, Projektmanagement und Engineering nicht zwignend an einem Standort sitzen)

So kann der auf den ersten Blick teurere Standort mit schärferer Konkurrenz um Talente & höherer Fluktuation auf den zweiten Blick trotzdem der lukrativere sein. Ebenso kann die vordergründig schon klare Standortentscheidung revidiert werden, wenn wir in gegebener Zeit das Recruiting und Onboarding nicht realistisch darstellen können. Wir verkaufen ja keine Kaffeetassen, sondern erklärungsbedürftige Technologie; da sollte man auch sales-Mitarbeiter/innen gründlich ausbilden.

Ich habe mir daher angewöhnt, neben der Talent-/Arbeitsmarktsicht in diesem Zusammenhang vor allem eine Kennzahl sehr genau anzuschauen:

EBIT pro Sales-FTE und location

Wenn wir (HR und Finance zusammen) eine belastbare Aussage darüber treffen können, was vom erzielbaren Marktpreis nach Abzug aller fixen und variablen Kosten pro Sales-Mitarbeiter/in (in Vollzeitäquivalenten) übrigbleibt, können wir anschliessend reflektierte Entscheidungen über die Lokalisierung dieser Position treffen. Noch etwas schöner ist es, wenn man das für mehrere Produktsegmente parat hat. Dann sprechen wir über Gewinn und damit Geld für diverse HR-Vorhaben, die keinen einfach rechenbaren Return-on-Investment haben, aber trotzdem wichtig sind (wer jetzt nur an kostenloses Obst denkt, schämt sich bitte).
Im Prinzip und mit etwas Excel (Finance kann Euch da helfen!) lässt sich dieser Ansatz auf ziemlich viele Branchen übertragen – ob ihr Euer Engineering in ein Niedriglohnland verschieben oder aus jenem zurückholen wollt, die Software-Entwicklung in Stuttgart oder Rostock sitzen soll oder ihr bewerten sollt, wie dezentral das Netzwerk Eurer Service-Standorte sein soll. Die Mechanik ist immer ähnlich:

Belegt mit Zahlen, warum es Sinn macht, hier und nicht woanders in Personal zu investieren.

 

Hand aufs Herz: Ich habe damals auch was mit HR studiert, weil ich was mit Menschen machen wollte. Einige Jahre später habe ich diesen Blick erweitert: Ich möchte als HR dazu beitragen, die Art und Weise, wie Unternehmen Geld verdienen Werte erwirtschaften, weiterzuentwickeln. In mir ist die Überzeugung gereift: das geht nur, wenn HR als gleichwertig anerkannte Funktion am Fleischtopf der Entscheidungen sitzt. Ich hab nen Löffel mitgebracht.

 

 

Ach ja: Wenn hier zufällig jemand aus der Schweiz mitliest und Lust auf ein HR-Praktikum hat: I`m hiring.

Stefan Reiser About Stefan Reiser

Wenn ich zurückdenke, bin ich wohl auf HR gekommen, weil mir in meinem Diplom-Pädagogik-Studiengang etwas langweilig war. „Was mit Menschen“ war ein Thema, bei weitem aber nicht das bestimmende: Ich habe ein ausgeprägtes Faible für wirtschaftliche Zusammenhänge und Technologie. Nach einer Station im Employer Branding der Lechwerke AG (Energieversorger im RWE-Verbund), gefolgt von 2 Jahren als HR Business Partner für R&D Faurecia, einem der fünf größten Automobilzulieferer weltweit bin ich nun als VP HR verantwortlich für alle globalen Personalthemen der Hug Engineering AG in Winterthur / Schweiz.
Privat sieht man mich in Bewegung, sobald man mir beliebigen Ball zuwirft bzw. -schießt, es Schnee auf den Bergen hat oder meine beiden Kinder unvorhergesehene Dinge tun. Mehr von mir zu lesen gibt es insbesondere auf Twitter, hin und wieder auch auf XING.

Comments

  1. Danke für das klare und nachvollziehbare Statement zur Verantwortung von HR für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens. Wer in und mit HR erfolgreich sein möchte, MUSS zuerst das große Ganze begreifen und dann die Wirkfaktoren der Personalarbeit einbringen. Gemeinsam mit Finance und den Fachbereichen, damit aus dem großen Bild die Steuerungsfähigkeit eines komplexen Gebildes in einem noch komplexeren Kontext möglich ist. HR ist ein Teamsport.

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