KPIs im Recruiting und Employer-Branding – wie machen wir unseren HR-Wertbeitrag zum Geschäftserfolg?

Wie messen wir unseren Wertbeitrag?

Mein Lieblingseinstieg in dieses Thema ist das oft belauschte Zitat innerhalb Unternehmen, dass HR nur ein Kostenfaktor ist, wenig Konkretes zum Geschäftserfolg oder zur Geschäftsstrategie beiträgt. Aus diesem Grund ist mein Appell, dass wir HR-Arbeit aus der Perspektive des Business denken und gestalten müssen. Mehr zu diesem Thema gerne unter meinem Blog-Beitrag:

Appell an einen CHRO: Weshalb das Business die HR-Abteilung belächelt – oder weshalb HR geschäftserfolgskritisch wirken muss

Also hören wir auf, den anderen bei der Arbeit zuzuschauen. Runter von der Tribüne, rauf aufs Spielfeld


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Aber zurück zur Präambel. Wie können wir als HRler deutlicher und klarer unseren Wertbeitrag für den Geschäftserfolg und zur Erreichung der Geschäftsstrategie unterstreichen als durch valide KPIs. KPIs geben uns messbare Aspekte unserer Arbeit an die Hand, mittels deren wir Entwicklungen auf Erfolg prüfen können, Budget- und Investitionsentscheidungen untermauern und Kulturveränderungen stärker priorisieren können. Als Beispiel: in der jährlichen Mitarbeiterbefragung wird der Wert des gefühlten Engagements der Belegschaft schlecht bewertet. Dies ist ein KPI, den man in der Gesamtstrategie als messbare Veränderungsgröße niederschreiben kann. Und in den Jahren darauf konkret deren Veränderung messen und daraufhin Anpassungen an die Strategie vornehmen. All das sind ganz konkrete Beispiele, um mit KPIs den Wertbeitrag der HR-Abteilung zur People-Strategie und zur Gesamt-Strategie im Kontext darzustellen.

Bleiben wir mal bei den relevanten KPIs, die für jedes Unternehmen eine HR-spezifische Wichtigkeit haben sollten:

Wahrnehmung als Arbeitgeber

Gesamterfolg der Arbeitgebermarke

  • Platzierung bei Arbeitgeberrankings (Trendence, Universum, Career’s best Recruiter usw.)
  • Platzierung bei Potentialpark
  • weitere Awards (siehe auch meinen Beitrag hierzu)
  • Engagement-Score (Mitarbeitermotivation)
  • SWOT-Analyse der eigenen Arbeitgebermarke (und im Vergleich zum direkten Wettbewerb sowie den besten Benchmark-Unternehmen)
  • Markenwahrnehmung unserer Employer-Brand vs. den gewichteten Präferenzen der Zielgruppen
  • Wettbewerbsvergleich der Branche (oder Region)
  • Ranking/Platzierung nach Geschlecht
  • Ranking-Analyse nach Detailstufen innerhalb des Recruiting-Trichters
  • Befragung der neuen Kolleginnen und Kollegen

Wie Sie sehen, mische ich ganz bewusst interne und externe Messpunkte. Aus meiner Überzeugung heraus ist das Employer-Branding die Sichtweise auf den Arbeitgeber aus allen Perspektiven. Ich kann nicht bei Vertragsunterzeichnung auf die Betrachtung der Mitarbeiter auf die tatsächliche Arbeitgeberattraktivität im Alltag gemessen Halt machen.

Die Entwicklung der KPIs in den Folgejahren muss Teil der KPI-Taktik sein. Also Vergleich der Ergebnisse aus dem Jahr 2012 zu 2013 zu 2014 und ff. Erst dadurch lassen sich gesamtunternehmerische Entscheidungen auch in den weichen Messpunkten ablesen.

Hochschulmarketing

  • Anzahl Zielhochschulen
  • Anzahl relevanter Studierender in Deutschland
  • Anzahl der Zielhochschulen und Aktivitäten vor Ort
  • Anzahl Messen an Hochschulen
  • Anzahl Kontakte zu Studierenden über diese Messen
  • Anzahl qualifizierter Bewerbungen über diese Hochschulen
  • Kosten pro Bewerbung via Messen
  • Anzahl der Vorlesungen an Hochschulen
  • Anzahl der Workshops an Hochschulen
  • Kontakte zu Professoren

Prozessbetrachtungen

Einzelne Prozesse aus den HR-Bereichen, die mit KPIs unterlegt werden können. Über welche KPIs sollte man sich zumindest Gedanken machen, ob diese für das eigene Unternehmen von Belang sein könnten? Nicht berücksichtigt dabei ist, ob Sie in Ihrem Unternehmen überhaupt die technischen Reportingmöglichkeiten haben, diese Aspekte strukturiert zu messen.

Recruiting-Prozess

  • Anzahl Bewerbungen
  • Anzahl weiblicher und männlicher Bewerbungen
  • Anzahl Bewerbungen (nach Seniorität, Kompetenzfeldern und Karrierewegen, nach Geschlechtern und Vielfalt der Profile
  • Qualität der Bewerbungen (Absagen im ersten Schritt, Rendite aus 100 Bewerbungen mit „Yield“, Offer-Rate, Offer-Acceptance-Rate usw.)
  • Anzahl Interviews
  • Offer-Rate (vs. Gesamtbewerbungen sowie vs. Interviews)
  • Offer-Acceptance-Rate
  • Einstellungen
  • Einstellungen vs. Plan
  • Einstellungen nach Seniorität, Geschlecht, Bildungsabschluss, Sourcing-Kanal, Kosten
  • Kosten pro Einstellung/Cost per Hire
  • Kosten pro Bewerbung
  • Time to Hire
  • Time per Review (ggf. auch mehrere Schritte, abhängig von Ihrem Selektionsprozess)
  • Time to Interview
  • Time to Offer
  • vollständige Prozesskostenbetrachtung für die ganze HR-Funktion sowie die untergeordneten Disziplinen, bspw. Learning, Recruiting, Employer-Branding usw.
  • Anzahl geschalteter Stellenanzeigen (auf der Karriereseite)
  • Anzahl extern geschalteter Stellenanzeigen auf Jobbörsen
  • Sourcing-Mix-Reporting (Anteil Bewerbungen nach Jobbörse, Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm usw.)
  • Zufriedenheit mit dem Recruiting-Prozess (Befragung der eingestellten Kollegen sowie der nicht eingestellten Kollegen)

Internet-Aktivitäten

  • aktuelle Karriereinternetseite
  • Aktualisierungen pro Woche
  • aktuelle Social-Media-Plattformen (Twitter, Facebook usw.)
  • Aktualisierungen pro Tag
  • Anzahl Fans
  • Anzahl an Interaktionen und Dialoge
  • Bewertung auf Kununu.com
  • Anzahl Bewertungen (positive und negative)
  • Anzahl Kommentare
  • Volumen Media-Kampagne
  • Kosten pro Ad-Impressionen
  • Kosten pro Klick
  • Mediakosten pro Bewerbung
  • Mediakosten pro Einstellung

Personalberatungen

  • Anzahl bevorzugter Dienstleister
  • durchschnittliche Honorarhöhe nach Seniorität
  • durchschnittliche Kosten pro Einstellung
  • Anteil Personalberatungen am Sourcing-Mix
  • Entwicklung der Fluktuation berufserfahrener neuer Kollegen

HR-KPIs

Wichtige KPIs aus HR-übergeordneter Sicht mit Bezug zu Recruiting sind unter anderem:

  • gesteuerte Fluktuation
  • ungesteuerte Fluktuation
  • Höhe Fluktuation während der Probezeit (Früh-Fluktuation)
  • Trainingskosten pro Mitarbeiter

Machen Sie hierzu eine Management-Summary. Diese kann zum Beispiel wie folgt aussehen:

KPIsMgmtSumm

Dies sollten KPIs sein, die Sie regelmäßig dem Vorstand oder der Geschäftsführung reporten. Erst dadurch können wichtige Entscheidungen, die unter Zeit- oder Budgetdruck erfolgen, im Kontext gefällt werden. Nur wenn die Implikationen klar sind, lassen sich Fehlentscheidungen frühzeitig vermeiden und nicht erst regulieren, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Das Clustering/die Gruppierung oberhalb ist einfach, in der Struktur für das Management geeignet und gibt Einblick in Entwicklungen, die man ggf. durch Nachsteuerung/Adjustierungen nachkommen kann.

KPI-Report

Wichtig bei solchen KPI-Reports ist die Sicht der Kandidaten. Das wird innerhalb der Unternehmen selten geteilt, weil der Blick auf die Fachbereichs-Usancen viel zu hoch ausgeprägt ist. Aber Employer-Branding und Recruiting muss zwingend die vollständige Fokussierung auf den Kandidaten haben, sonst reagieren wir nur noch und verpassen das Agieren!

Recruiting-Trichter

Betrachten Sie die Entwicklung Ihrer KPIs immer mit Blick auf den gesamten „Candidate Lifecycle“ mittels des Recruiting-Trichters. Dieser Trichter hilft Ihnen, die Markenbekanntheit Ihres Unternehmens als Arbeitgeber in den richtigen Betrachtungskontext mit dem Yield – also der Einstellungsrendite aus 100 Bewerbungen zu setzen. Hier mal ein Beispiel:

Screenshot 2013-10-27 15.04.32

Auch hier können Sie den Verlauf Ihrer Employer-Brand mit den verschiedenen KPI-Messpunkten im zeitlichen Kontext betrachten. Sehr hilfreich, wenn Sie punktuell über Investitionen entscheiden oder über kulturelle Verbesserungen, identitätsstiftende Maßnahmen oder HR-Instrumente und Programme, zum Beispiel rund um die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort. All diese Elemente werden sich in der Entwicklung innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens messbar niederschlagen.

Durch diese Betrachtung haben Sie nicht nur den Verlauf über die Zeit, sondern in der Betrachtung gegen führende Benchmarks und den direkten Wettbewerb auch die Priorisierung, wo Sie sich künftig verstärkt konzentrieren müssen und wo Sie bereits heute sehr gut sind. All das fokussiert unsere konkrete Taktik im Employer-Branding.

Zielgruppen-Analyse

Hier mal ein Auszug aus der Most-Wanted-Studie von e-fellows.net zur multidimensionalen Skalierung für Wirtschaftswissenschaftler. Die Größe der Kreise korreliert mit der Attraktivität, die Nähe der Kreise zueinander spricht dafür, dass die Zielgruppe sich bei diesen Unternehmen bewirbt. Je weiter weg die Kreise voneinander sind, desto heterogener die Zielgruppenüberschneidung:

Screenshot 2013-10-27 14.53.49

Lesenswertes vom Queb!

Wie immer sehr gerne mache ich einen Querverweis auf die Queb-Arbeitsgruppe zum Personalmarketing-Controlling, die bereits konkret an dieser Herangehensweise wirkt. Hierzu gab es einen sehr intensiven und umfassenden Arbeitskreis, der hierfür Wege aufgezeigt hatte und ein technisches Instrument mit interaktivem „Cockpit“ erarbeitete, um die für uns wichtigen KPIs zu erarbeiten. Hier mal ein kleiner Auszug sowie ein Beitrag im Magazin „Personalwirtschaft“. Mehr dazu auf der Webseite des Quebs:

Die Queb Arbeitsgruppe Personalmarketing Controlling beschäftigt sich mit internen und externen Benchmarking-Möglichkeiten und entwickelt Standards für die Effizienz- und Effektivitätsmessung.

Queb Personalmarketing Controlling 1

Abbildung 1: Kennzahlenallerlei im Personalmarketing Controlling

Personalwirtschaft/Queb-Beitrag

Und hier der Beitrag in der Personalwirtschaft zum Queb-Ansatz. Sehr lesenswert!

http://www.reif.org/blog/kpis-im-recruiting-und-employer-branding-wie-machen-wir-unseren-hr-wertbeitrag-zum-geschaeftserfolg/

Beste Grüße

Marcus Reif

Comments

  1. Die Aufgabe des HRM in der Future Work wird zunehmend von knapper werdenden Ressourcen einerseits und überwiegend ältere Mitarbeiter andererseits geprägt sein. Und da, wo Wettbewerb herrscht, wird sich damit schnell eine Kostensteigerung im Personalmarkt bemerkbar machen.
    Ergo ist Recruiting nur EIN Bestandteil des Problems. Es löst ggf. den Zuwachs des Personals. Eine weitere notwendige Managementaufgabe ist den Personalschwund zu minimieren, der einerseits durch natürliche Fluktuation immer entsteht aber dann auch bei umkämpften Talentressourcen durch AKTIVE Maßnahmen zunehmen wird. Empoyer Branding wird sich hier also deutlich entwickeln müssen: über konsequent erweiterte und ERNST GEMEINE Corporate Identity, Weiterbildung und altersgerechte Karriereentwicklung/-Aussichten.
    Diese Maßnahmen kosten Geld. daher ist das im Recruiting gewonnene Talent ein Investitionsgut – aus finanzieller Sicht, das sich „rechnen muss“. ergo muss es bei steigenden Gewinnungs-, Weiterbildungs- und Bindungskosten LÄNGER im Unternehmen bleiben. Und das bei aktiven Gewinnungsversuchen von außerhalb des Unternehmens.

    Das setzt ein anderes HRM voraus, das ähnlich dem Vertrieb nicht verwaltet, sondern selbst offensiv tätig wird. In Social Media, Alumnis und überhaupt da, wo Talente sind.

    Logischer Weise müssen dazu KPIs generiert werden. Aber nicht auf Basis von ERP-basierenden Softwareprodukten, da sich diese nicht auf Arbeitsprozesse sondern vordergründig auf Kostenstellen beziehen. Keine ERP-Reports können z.B. die Altersgerechtigkeit von Rollen als KPI ausweisen. Durch keinen geistigen Salto (Verknüpfung) der Welt!

    Wichtig ist für das HRM eine wesentliche Eigenerkenntnis:
    Die Zeit der Personalverwaltung in Überflussmärkten ist vorbei, 500 Bewerbungen auf eine Stelle Geschichte und der Paradigmenwandel im HRM zum RICHTIGEN Manager auf Augenhöhe mit CIO, CFO & Co längst überfällig. Denn Engpassressourcen managen sich anders als Überflusskapazitäten…

    Dazu das alles ausführlicher:
    https://conplore.com/en/author/sascha-rauschenberger/

  2. Ich habe eine Frage zu KPIs in Reports. Ich bin mir unsicher, was die maximale Anzahl an KPI´s ist, die ich jemandem in einem Report zumuten kann. Insbesondere dann, wenn sich der Report an Nutzer wendet, die mit Kennzahlen noch nie gearbeitet haben, oder wenig Erfahrung mit Kennzahlen und der Interpretation von Kennzahlen haben. Gibt es hier Erfahrungswerte?
    http://ibmexperts.computerwoche.de/forum/analytics-big-data/chat-frage-wieviele-kpis-darf-ein-report-enthalten

  3. Grundsätzlich befürworte ich ein kennzahlenorientiertes HR-Management. Ich warne jedoch davor, einen Berg von Kennzahlen um der Zahlen willen zu erheben. Wichtig ist, ob die Aussage einer Kennzahl eine nachhaltige Unterstützung der Unternehmensziele aus dem HR-Verantwortungsbereich darstellt und dabei hilft, Transparenz und Orientierung bei der Steuerung des Unternehmens zu ermöglichen. Der QUEB-Ansatz ist ein Schritt in die richtige Richtung, doch auch hier sollte jeder HR-Manager prüfen, an welcher Stelle eine der erhobenen Zahlen einen sinnvollen Beitrag leistet, um die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Nicht derjenige HR-Chef ist der beste, der die meisten Zahlen produziert, sondern derjenige, der dem Top-Management anhand von Kennzahlen transparent aufzeigen kann, dass HR im Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Und der richtige Weg ist der, der dazu führt, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Dafür reichen meistens eine Handvoll Zahlen aus. Davon unbelassen können zur internen Optimierung der HR-Arbeit alle möglichen Kennzahlen erhoben werden. Diese würde ich aber nicht als Dokumentation des HR-Wertbeitrags meinem Vorgesetzten präsentieren.

    • Lieber Herr Vohla,

      sehr richtig, deshalb auch mein Appell an ein Management-orientiertes KPI-Reporting. Nicht die Fülle macht es, sondern die Möglichkeit, die KPIs als Steuerungsinstrument zu nutzen.

      Beste Grüße

      Ihr Marcus Reif

  4. Ulrich L. Zischewski says:

    Hallo
    bin enttäuscht. Die beiden Examples bringen HR nicht in die vordere Reihen
    ist eher ein Basic.
    hatte dies schon Anfang der 80er sauber ermittelt – hat mir meinen Status als HRD auch nicht wirklich verbessert.
    Man kann sich als Dienstleister darstellen, dann wird man ersetzbar wie mit den beiden Examples oder als Controller dann hat man noch einen Gegner mehr denn die Damen und Herren des Controllings lassen sich dies nicht gerne aus der Hand nehmen.
    das heisst nicht das man keine KPI´S haben sollte eher mehr als weniger um Argumente an der Hand zu haben aber diese müssen dann Tagesaktuell sein und den Fragen der Businesspartner Antworten geben

    Meiner Erfahrung nach um HR nach vorne zu bringen muss man
    a) das Business als solches verstehen und die enztsprechenden Strategie ableiten
    b) die Bedürfnisse der handelnden Personen kennen, damit kann man sich z.B. über den „Problemlöser“, den „Versteher“ u.ä. zum gefragten Business Partner entwicklen. Das dauert mal mehr mal weniger aber es braucht Zeit.

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