Die Zukunft von HR liegt nicht im Trend

Was kommt nach dem digitalen Wandel von HR? Eine spannende Frage der Blogparade #BeyondDigitalHR. Mit Blick auf die hochkarätigen Mit-Blogger bin ich dankbar über die Einladung und nehme sehr gerne teil.

HR zwischen Abschaffung und Trends

Irgendwie drehen wir uns im Kreis: Zum einen wird ein Trend nach dem anderen durch das HR-Dorf getrieben. Digitalisierung, NewWork, Agilität, BigData, Candidate Experience. HR soll auf alles eine Antwort haben. Gestern. Zum anderen wird HR seit gefühlten 100 Jahren kritisiert.

Zuletzt im Harvard Business Manager. HR ist zu administrativ, zu wenig Treiber und versteht die Bedürfnisse des Business nicht. Auch ich stimme in diese HR-Kritik ein, wenn auch mit dem Ziel, durch Ansprechen der Probleme HR besser zu machen. Die Tendenz geht aber scheinbar aktuell zur Abschaffung der Personalabteilung, was in meiner Wahrnehmung ein evolutionärer Rückschritt ist. Irgendwann hat man Personalabteilungen geschaffen, um dort Aufgaben im Sinne der Arbeitsteilung zu bündeln und zu professionalisieren. Das soll nun alles nicht mehr gelten? Klar lassen sich administrative Dinge im Self-Service erledigen. Ich kann mir aber dennoch kaum vorstellen, dass jede Führungskraft nun frei von Beobachtungs- und Beurteilungsfehlern Personal auswählt, optimale Personalentwicklung betreibt und alle HR-Jobs macht, die so anfallen. Zeitlich kaum machbar und viele wollen das auch gar nicht. Auch gibt es einen guten Grund, warum es Qualifikationen zum HR-Manager gibt.

Was kommt nach dem digitalen HR?

Ich weiß es nicht. Die Frage ist an dieser Stelle aber auch irrelevant. Es geht viel mehr darum, dass HR in der Lage ist, mit Veränderungen adäquat umzugehen. Ich spreche von der Identifizierung neuer Entwicklungen im Sinne der Trendforschung und der Analyse inwieweit das Thema für das jeweilige Unternehmen relevant ist. Es folgt dann die bewusste Entscheidung, nicht auf den Zug aufzuspringen bzw. die Integration in vorhandene oder die Definition neuer HR-Prozesse. Damit wird klar, dass es nicht die eine Lösung gibt. Die Unternehmen, das Business und die Kultur sind nun mal verschieden. Also muss HR auch jeweils individuelle Lösungen anbieten. Damit ist und bleibt für mich HR ein Dienstleister: Die konsequente Ausrichtung der Personalarbeit an den Kundenbedürfnissen. Hier liegt die Zukunft von HR.

HRM als Dienstleistung

Damit widerspreche ich auch Herrn Wilfried Porth, der sagt, dass ihm HRM als Dienstleistung zu defensiv ist. Bedeutet Dienstleister zu sein wirklich nur, auf Kundenanfragen zu warten? Ich glaube nicht, denn so kann kein Unternehmen auf Dauer überleben. Was tun denn die Berater, Kanzleien, der Handwerker und auch die Auto-Werkstatt vor Ort? Sie werden aktiv und zeigen ihren (potentiellen) Kunden, was es Neues auf dem Markt gibt. Sie wecken Bedürfnisse. Durch Marketing. Das gilt auch für HR im Unternehmen. Nach der oben schon angesprochenen Trend-Analyse geht es darum, Bedarfe bei Kunden für neue HR-Services zu wecken. Überzeugungsarbeit mit Argumenten ist der Auftrag. Etwas, was die interne Personalabteilung noch lernen muss.

Kunden und Ergebnisse im Blick

Dienstleister zu sein, bedeutet noch mehr: Kundenbedürfnisse identifizieren. Nein, nicht nur die Unternehmensleitung mit dem Wunsch nach einem strategischen Beitrag ist Kunde. Auch Führungskräfte, Mitarbeiter, Personalvertretung und Bewerber sind es. Angst vor Jobverlust, Unterstützung beim Aufbau „neuer“ Führungskompetenzen, agile Organisationsstrukturen oder Personalgewinnung statt Abwicklung von Bewerbungsprozessen – das sind aktuelle Anforderungen. Der Umgang mit sich widersprechenden Kundenbedürfnissen ist im Dienstleistungsmanagement Realität. Weitere Aufgabe ist es dann, die Prozesse zu beschreiben und dem Kunden transparent zu machen. Nur so kann dieser seinen Input zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Qualität liefern. So kommt man beispielweise recht schnell zu einer Candidate Experience. Beziehungsmanagement zwischen HR-Dienstleister und (internem) Kunden sollte zwar selbstverständlich sein, bekommt aber unter Dienstleistungsperspektive ganz neue Bedeutung. Denn dafür muss HR den Kunden und sein Business verstehen. Als Dienstleistungsunternehmen muss sich die Personalabteilung auch endlich konsequent mit den Ergebnissen ihrer Arbeit befassen. Nicht irgendwelche Trends umsetzen, weil sie überall diskutiert werden und „hip“ sind. Sondern Antwort auf die Frage geben, was z.B. Talentmanagement wirklich bringt. Mit welchem Erfolg wird Personalmarketing betrieben? Wie bewertet der Kunde die Qualität der Dienstleistung? Die Preisverrechnung der Services ermöglicht dann den Vergleich mit anderen internen und externen Dienstleistern im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung.

Alles ein bisschen machen, ist der Sargnagel der Personalabteilung

Ein Dienstleister, der sich nicht spezialisiert, wird auf Dauer keinen Erfolg haben. Genau hier liegt das Problem – HR will alle Themen anbieten und fühlt sich auch für alles zuständig. Viel zu selten, das eine Personalabteilungen sagt: „Das kann ich nicht, hier brauche ich Hilfe“. Die Folge ist unprofessionell wahrgenommene HR-Arbeit oder das Festhalten an Dingen, die man (vermeintlich) gut kann, für die es aber keinen Bedarf (mehr) gibt. Schlimmer noch: Das was man nicht kann, macht man schlicht nicht. Nichts mit Digitalisierung HR oder Employer Branding. Laut aktueller Studie haben 53 Prozent der HR-Manager z.B. Schwierigkeiten damit, ein positives Firmenimage zu vermitteln!

Service HR

Ein Abgleich von vorhandener HR-Komptenz und den aktuellen Prozessen auf der einen und Kundenbedürfnisse und Trends auf der anderen Seite ermöglicht eine Professionalisierung von HR. Wenn sich beispielsweise eine Personalabteilung auf eine qualitativ hochwertige, kundenorientierte Administration konzentriert, so ist das angesichts digitaler Self-Services vielleicht nicht zukunftsfähig, aber immer noch tausend mal besser, als mit wildem Aktionismus irgendwelche halbseidenen Instrumente und Maßnahmen anzuzetteln, nur um Trends zu folgen. Nichts ist kontraproduktiver für die Wahrnehmung von HR als eine nur durchschnittliche Leistung.

Gesellschaft und Technik verändern sich immer schneller. Auch vermeintliche Megatrends im Personalmanagement werden immer öfter auftauchen. Genau dafür braucht es mehr als den HR-Allrounder. Was man selber nicht kann,  davon lässt man die Finger oder kauft externe Expertise ein. Wenn HR auf Dauer mehr sein will als HR-Administrator, dann muss es Qualifikationen aufbauen. Digitalkompetenz, Servicemanagement, Controlling, Data-Analytics, Qualitäts- und Projektmanagement. Das solche Profile in den Stellenanzeigen der Personalabteilungen aktuell nicht gesucht werden macht mir mehr Sorgen als der Umstand, dass die ein oder andere HR-Abteilung noch nicht #DigitalHR ist.

HR als Dienstleistung ist ein heißes Eisen. Ich freue mich daher sehr auf Eure Meinungen und Kommentare.

Mehr Lesenswertes zu Employer Branding, Personalmarketing und Digital HR findet Ihr auf meiner Seite www.leadinghr.blog

Stefan Döring About Stefan Döring

Mein Knowhow im HRM habe ich durch Studiengänge der Wirtschaftspädagogik, der Betriebswirtschaft und der Rechtswissenschaft aufgebaut. Beim größten Arbeitgeber seiner Branche war ich zunächst als Recruiter tätig. Hier das Personalmarketing anzustoßen und in der Folge zu leiten, war mir besonders wichtig, da ich meinen Arbeitgeber selbst zunächst nicht auf dem Schirm hatte. Weitere Aufgaben waren zudem Shared Service - Management und Controlling der Stellenbesetzungsprozesse (gutes Futter für die Überzeugungsarbeit). Zudem leite ich unternehmensweite HR-Projekte.

Privat promoviere ich zum Dienstleistungsmanagement HR. Als Autor, Redner und Dozent gebe ich gerne mein Wissen zu Recruiting, Employer Branding, Social Media und HR-Services weiter. Ich berate und begleite Unternehmen zu diesen Themen. Ansonsten findet man mich auf meinem Bike in den Alpen oder auf Twitter, Xing oder LinkedIn.

Comments

  1. „Laut aktueller Studie haben 53 Prozent der HR-Manager z.B. Schwierigkeiten damit, ein positives Firmenimage zu vermitteln!“

    Das liegt in der Tat daran, dass sich viele HR-Manager um alles Mögliche kümmern. Ich würde als Unternehmer hingegen einen Spezialisten für genau dieses Thema einstellen. Jemand, der sich um die Vernetzung zwischen den Abteilungen (z.B. HR und Online Marketing) kümmert. Der dafür sorgt, dass die Karriere-Seite ordentlich ist und regelmäßig gepflegt wird und der den Programmieren, Webentwicklern und Online Marketing Spezialisten die Bedürfnisse und Wünsche der HR-Abteilung nahe bringt. Denn das Firmenimage beginnt bei der Suche nach einer passenden Stelle. Erste Anlaufstelle ist für viele Bewerberinnen und Bewerber die Karrieseite. Und das ist nur ein kleiner Teil des gesamten Employer Branding. Dieser Spezialist muss aber keine Vorstellungsgespräche führen, er muss keine Stelle schalten, er muss auch kein Arbeitsrechtprofi sein. Aber er muss als Manager auftreten und die Vorgaben erarbeiten, sozusagen auf einer Meta-Ebene tätig sein.

    • Hallo Herr Schrupp,

      danke für Ihren Beitrag!

      Ich gebe Ihnen gleich drei Mal Recht.

      Zum einen sollte sich HR spezialisieren, sich professionaliseren. Für andere Dinge Externe beauftragen oder einen fähigen HR-Profi einstellen.

      Zum anderen freue ich mich zu lesen, dass Sie dem von Ihnen angesprochenen Spezialisten eine gewichtige Rolle einräumen. Personalmarketing geht nun mal nicht nebenher und das kann auch nicht jeder. Erkenntnisse, die vielerorts fehlen – auch in den Stellengesuchen zahlreicher Unternehmen. So wie Sie einen solchen HRler einstellen würden, so würde ich bei einem Unternehmen, das diesen Umstand erkennt, gerne arbeiten. Dann werden beide Seiten erfolgreich sein.

      Und drittens ist die Karriere-Seite neben der Stellenanzeige an sich tatsächlich die Vistenkarte eines jeden Unternehmens. Leider ist dies noch nicht überall bekannt.

      Schöne Grüße
      Stefan Döring

  2. Als „HR-Generalist“ und Praktiker (Personalleiter in einem KMU mit 120 Mitarbeitern in der DACH-Region) kann ich an vielen Aussagen von Stefan Döring in seinem Blogeitrag anknüpfen.
    Ich halte es für dringend geboten, zu vielen Diskussionen und Publikationen zur Zukunfts(un-)Fähigkeit von HR eine professionelle Position mit differenzierten Ansichten einzunehmen.
    Ich bin überzeugt davon, dass viele meiner HR-Kollegen, die tagtäglich mit wenig Möglichkeiten und Budget in mittelständischen Dienstleistungsbranchen mit Engagement und Fachkompetenz auf hohem Niveau „improvisieren“, eine unverzichtbare Arbeit in den jeweiligen Unternehmen leisten.
    Wie von Herrn Döring bereits angeführt, erstreckt sich die Arbeit von Human Resources über eine Vielzahl verschiedenster Branchen und Unternehmen, die der jeweiligen Kultur und den jeweiligen Anforderungen gerecht werden muss.
    Ich wage die These, dass z. B. ein arbeits- und betriebsverfassungsrechtlich fitter Personalleiter mit hoher Sozialkompetenz und ausgeprägter Kommunikationsstärke an allen relevanten und wichtigen HR-Schnittstellen in KMU nach wie vor unverzichtbar ist. Wenn der HR-Manager seine grundlegenden Stärken kennt und sich in schwächer besetzten Bereichen ggf. externe Beratung und Dienstleistung holt, dann erzeugt dies sicherlich mehr Wertschöpfung als z. B. intern mangelhaft entwickelte und nur oberflächlich installierte, digitale Talent-Management und Active-Sourcing-Konzepte, die für das jeweilige Unternehmen durchaus unpassend und ineffektiv sein können.
    Die Fähigkeit, seine Stärken und Schwächen zu kennen, sein Stärkenprofil regelmäßig zu schärfen und weiter zu entwickeln sowie die wirkliche Bereitschaft zum täglichen Lernen sind meiner Meinung nach essentielle Grundkompetenzen des HR-Managers (zumindest in KMU). Mit diesen Grundkompetenzen muss er mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit nicht jedem massiv propagierten Trend der HR-Service-Industrie hinterherlaufen und frustriert seiner möglichen Abschaffung entgegen sehen.

    • Hallo Herr Herrmann,

      vielen Dank für Ihren Kommentar!
      Sehr schön Ihre Aussage, dass die Bereitschaft sich weiterzuentwickeln, Schwächen anzuerkennen und Lernen zu wollen die Basiskompetenz jedes HRlers sein sollte. Und Sie haben Recht – alles muss man wirklich nicht mitmachen.

      Viele Grüße
      Stefan Döring

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